第一篇 领导口才的6种力量 第四章 说服力:说话就像是一场场头脑的较量

虽然上司在职能和地位上与下属有所区别,但在人格、尊严方面,上司与下属是平等的。上司要想在下属面前树立起形象和声誉,说服时就必须信守诺言,以身作则,公平待人,平易近人。只有这样,下属才会服从领导,配合工作,积极出谋划策。

以询问替代命令

对意志消沉、没有干劲的职员,最好能让他参与从未参加过的会议。会议上可以用询问加讨论的方式激发他们,改变其态度。

这种方法不仅提高了会议效率,还集中了大家的智慧,扩大了工作者与经营者的“参与意识”。

所谓“参与意识”,内含有影响一个人干劲的重要因素。

人的潜在心理经常会对和自己有关的事情,产生一种“想了解得更深”的“参加欲望”,虽然有时想不去理会某事,但这种想法却违背了潜在心理的要求。

例如,平常总认为参加会议非常无聊而不去参加,但如果想到只有我一个人没去参加,就会有强烈的被隔离感,这时由于无法满足参加的欲望,就产生了一种不满的心理。

让对方说出意见,充分地满足其参加欲望,能使对方产生强烈的参与意识。一旦人心里有了这种意识,那么,不管是集团或组织的目的,就会像是自己的目的一样,对方会在不知不觉中,使工作态度和干劲逐渐好转起来。

美国心理学家雷德,以他担任多年上司的经验说道:“对部下不能用命令的方式,而要用询问的方式。”这也是希望从听取对方的意见中,诱导出对方的参与意识。如此一来,可使对方的意见充分表达出来,使参与意识发挥到最大限度。

其实,诱导对方的干劲,让他做出决定,不可能总是好的。因为,让一个能力不足的人下定决心,可能会产生相反的效果,让持反对意见的人做决定,还会造成组织上的混乱。

因而,这时应以自己决定的事情来诱导对方,使他觉得像在决定自己的事情一样。

如果能以这种方法顺利地诱导对方,才算是一种成功的说服术。

运用对比与心理操纵术

对于一个懒得外出旅行的丈夫,可以尝试问他:“你是要去国外旅行呢?还是就在国内旅行?”

如果能巧妙地运用对比效果,就可以使部下欣然接受调职命令。当你必须告诉你的部下,他已经被从总公司调到他所不愿去的分公司时,你要怎样去说服他呢?如果你知道他绝不会答应时,你又该如何是好?

如果这时你以公式化的口气告诉他:“这是命令,你非去不可,否则只有辞职。”那这个部下一定会恨你一辈子。

在这时,假如你能巧妙地运用心理操纵术,一定可以说服这个部下:“其实,在上一次董事会中,我们就曾考虑过要把你调到南部的分公司,但后来想想那边实在太远,对你来说太辛苦,所以最后决定还是把你调到离这近一点的中部分公司,怎么样?让你换一个环境,也比较有新鲜感。”

对一个职员来说,把分公司的职务和总公司比较,任何人都不会愿意接受的,但如果再给他一个更差的作比较,他就会较容易接受了。尤其是你说要调他到环境更差的地方去,他就会产生“好险”的感觉,对调到好一点的地方也就欣然接受了。

只要先将对方意识不到的前提遮盖起来,就可以使“对比效果”成为一种强有力的说服武器。关于这一点,美国著名的口才研究家赫拉,就曾做过一个有趣的实验。

对于始终不愿看书的孩子,可以尝试问他说:“你今天是要复习功课,还是预习功课?”

每年的岁末,一些职业棒球选手,就纷纷向所属的球队谈论明年的调薪问题。因为在年度的交替期间,如果不将待遇问题谈妥的话,到第二年就会是件麻烦事了。

在调薪的谈判会议上,那些百战百胜的王牌选手,往往一口气就要求将年薪调高一倍。这时如果你是球队的负责人,应如何去说服这个选手呢?

首先应清楚的一点就是,如果你对这个王牌选手说:“事实上,20万元对球队来说并不是问题。”那么,这项谈判就很可能会破裂,虽然你坚持只能给10万元,但王牌选手一听到你上面的话,就一定会执意要20万元。

所以,根据潜在心理操纵术,就必须用下面的说法才能达到说服的目的。“以你的实力,要求20万元并不高,是很合理的价钱,但是我们球队原来只能付8万元,不过我想10万元还是值得考虑,也许这件事情你我都应该好好地想想看。”

如果这时这个选手说:“10万元也可以。”

“不,只是说10万元还有商量的余地,事实上,如果你真要10万元还是很困难的,不过,如果是8万元,我可以马上和你签约,怎么样?我们是不是彼此都考虑一下?”

如果这个王牌选手回答说:“既然如此,那就10万元,否则我是绝对不干了。”

这时你可以叹一口气,表现出一副无可奈何的样子,然后下结论地说道:“好吧!既然你这么坚决,我也只好认了,就10万元吧!”

也许读者会认为这种方式太过于顺利了,但若以人类潜在心理操纵术的观点来看,这种方式是一定可以达成协议的。因为一般人在谈判时,不知不觉中总会将两件事情拿来作一个比较,所以,如果在这时你给对方一个选择的范围,对方的思考能力就会仅限于这个范围内做比较,当然,他会选择对自己较有利的一方。

正如前面所说,虽然对方要求20万元,但你给对方的只有8万元和10万元的选择范围,如果对方冷静思考的话,一定会觉得这个范围表明有商榷的余地。

但事实不然,因为这就好像当一个人头昏眼花时,被你的话所蒙蔽,他根本就看不到任何可以商榷的余地。而且,如果你先提出一个数字(就如前面所提的8万元),那么,即使对方所选择的未必对他有利,但对方却没有办法立刻感觉出来,所以他会立刻接受,尤其是当你提出一个上限和下限的数字,让对方进行比较而选择时,对方的潜在心理就会产生一种“对比效果”。

亮出竞争对手

对于没干劲的部下,只要告诉他“你和A先生两个人,成功是指日可待的”,就等于暗示了他竞争对手的存在。

美国最有名的说服术书中,介绍了下面一些有关说服术的故事。

那是某家铸造厂,该厂的老板经营了许多工厂,但其中有一个厂效益始终徘徊不前,从业人员也很没干劲,不是缺席,就是迟到早退,交货总是延误。该厂商品质量低劣,使消费者抱怨不迭。

虽然这个老板指责过现场管理人员,也想了不少办法,想激发所有从业人员的工作士气,但始终不见效果。有一天,这个老板发现,他交代给现场管理员办的事,一直没有解决,于是他就亲自出马了。这个工厂采用昼夜两班轮流制,他在夜班要下班的时候,在工厂门口拦住一个作业员。

他问:“你们的铸造流程一天可做几次?”

作业员答道:“6次。”

这个老板听完一句话也不说,就用粉笔在地上写下“6”。

紧接着早班作业员进入工厂上班,他们看了这个数字后,不明个中原因,竟改变了“6”的标准,做了7次铸造流程,并在地面上重新写下“7”。

到了晚上,夜班的作业员为了刷新纪录,就做了10次铸造流程,而且也在地面上写下“10”。

过了1个月,这个工厂变成了他所经营的厂中成绩最高的。

这个老板仅用了一支粉笔,就重整了工厂的士气,而员工们突然产生的士气是从哪里来的呢?相信各位读者已注意到,这是因为有了竞争的对手所致。

作业人员做事一向都是那么拖拖拉拉,毫不起劲,可在突然有了竞争的对象后,自然而然就激发了他们的士气。

每一个人都有自尊心和自信心,其潜在心理都希望“站在比别人更优越的地位上”,或“自己被当成重要的人物”。

从心理学上来说,这种潜在心理就是自我优越的欲望。有了这种欲望之后,人类才会努力成长,也就是说这种欲望是构成人类干劲的基本元素。这种自我优越的欲望,在有特定的竞争对象存在时,其意识会特别鲜明。一个老板就曾经巧妙地运用过这个技巧。

这个老板有一个常年为他开车的司机,最近这个司机的工作态度恶劣,不但经常迟到,而且开车时心不在焉,让这个老板毫无安全感。然而,这个老板并不直接责骂他,只是若无其事地说:“你也认识A先生吧?他是你的晚辈,工作态度非常认真,给人的印象非常好,而且从来都不迟到早退。”

这个老板只说了这些,就不再多说了。

那个司机当时并没有任何反应,但从此以后,他的工作态度就有了360度的大转变。因为自己当上老板的司机,毕竟是一件荣耀的事情。这个资深的司机,心里一定想不能输给A先生,所以他才努力工作。

以这种方式去诱导对方,让他注意到有竞争的对象存在,那么你的目的就可以达到80%了。

暗示目标可以实现

要给一个人定目标时,可以稍微暗示他:“这样的话就比较简单了。”

人类对于一件很难完成的工作缺乏干劲,主要是由于人的潜在心理中,没有一股强烈的“达到欲望”。而当这种强烈的欲望起作用时,他本能地就会想办法促使这项工作完成。

人类在即将完成某项工作时,内心会产生一种喜悦和满足。“达到欲望”就是那种完成后喜悦的期待,这种期待是深深埋在心里的。所以,人类在遇到那种完成后无法尝到喜悦的事情时,就会失去干劲。反之,看起来很简单的事情,但完成后的喜悦可以预想得到,那么“达到欲望”就受到充分的刺激,他就会有完成目标的意愿。

在利用这种心理作用时,最好是将目标缩小,这样诱导对方更具功效。例如,要给小孩子教材时,最高明的做法是不要一次给一本很厚的书,而是分次将页数少、薄薄的教材给他,然后对他说:“这薄薄的书,你应该可以很容易读完。”以这种方式来刺激孩子的“达到欲望”,反复不断地次次如此去做,有一天孩子就能将一册厚厚的书念完了。

日本幕府时代的丰臣秀吉,是日本首推的会激发别人干劲的专家。他最善于运用将目标缩小的技巧。

当年,他曾被称为木下藤吉。他所居住的青州城的城墙,经历了100多年的风吹雨打,已破旧不堪,急需修补。该城的织田信长请藤吉来帮忙,并故意告诉他:“如果是我的话,只要三天就可以完成了。”

事实上,这句话并不是吹牛,因为当时修补工作已进行了一个月,只要用三天的时间进行善后,就可以把未完成的工作做完了。

藤吉首先将100个间隔的城墙分成50个部分,然后给每个负责人分两个间隔,并命令他们要在三天之内,将所负责的两个城墙修补好。

如果从接受命令的人来看,等于是将100个间隔的城墙,突然减少到只有两个而已。原来听到要修补100个间隔的城墙,就觉得很烦,现在突然减少到每个人做两个,当然会使他们产生干劲。因此,在他们夜以继日地修补之后,青州城墙终于在三天内修补好了。

当某人对难以达到的目标失去干劲时,领导者不需要降低目标,而只要将目标稍微加工一下,然后用诱导的口气说:“如果这样做的话,就很容易完成了。”

这样,最后达到的效果也是相同的。

暗中把目标引向一致

开会时,如果没有一个强硬的反对者,你只要轻松地说一声:“已经决定好了。”事情就可以顺理成章地决定了。

如果问人家:“你最喜欢什么颜色?”

答案当然是各有不同。

但是如果事先告诉他:“今年流行绿色。”

那么即使是喜欢“红色”或“咖啡色”的人,也有可能会转而喜欢“绿色”了。

“今年流行绿色。”这句话就是一种“提前暗示”。尤其对那些没有明确想法,头脑像白纸一样的人,要让他们赞成自己,“提前暗示”是极其有力的武器。

有一个经营汽车买卖公司的朋友,他在开会时就常利用人的潜在心理,可以说他是一位非常卓越的心理诱导者。他在每一次会议开始时,就先提出大纲,然后告诉职员们:“这是我的意见,剩下的就让你们自己去讨论了。”说完他就打瞌睡,让开会的职员们自己去讨论,直到归纳出结论时,他才又发言说:“那么大家就努力朝这个方向前进吧!”

等他讲完,会议就结束了。

这样做的目的是使职员们认为,事情好像是他们自己决定的,他们会有一种成就感,而职员们归纳出来的结论,事实上就是按照他所提出的大纲讨论出来的,所以说根本就是他自己的构想,因为一开始,他预先提出了大纲,并将这个大纲作为“暗示情报”,留有小部分修正的余地,就留下来让职员们提出咨询和信息,再加以改正和讨论。

这种会议的技术,当然不是公司老板拥有的专利,任何人在会议上,都可以先提出自己的意见作为暗示,再征求对方的意见。如此一来,对方就会认为你的意见和他的意见相同,而赞成你了。

愈是心态如白纸的人,愈容易被暗示所左右。这就是利用了心理的作用,即所谓的“误前提暗示”。

总而言之,就是事先提供错误的前提信息,来引导对方改变态度,使目标达成一致。

让态度软下来

一种苦味的药丸,外面裹着糖衣,使人先感到甜味,容易一口吞下肚子里去。于是,药物进入肠胃,药性发生效用,疾病也就好了。我们要对人说规劝的话,在未说之前,先来给人家一番赞誉,使人先尝一些甜味,然后,你再说上规劝的话,人家也就容易接受了,面子也觉得过得去。

某机关办公室陈主任,有一天对一位女打字员说:“你今天穿了这样一套漂亮的衣服,更显出了你的美丽大方。”那位女打字员突然听到了主任对她这样的称誉,受宠若惊,内心高兴万分,面孔都红了起来。陈主任于是再接下去说道:“可是,我要告诉你,我说这句话的目的,是要使你的心里高兴,我希望你今后打字的时候,要特别注意标点才好。”

陈主任这样说话,虽然未免太露骨一些,然而,他的这一种方法,是值得我们仿效的。因为,他如果爽直地告诉女打字员,叫她对于标点要加以注意,她心里就要感觉到今天受了上司的责备,这是十分羞愧的事,甚至心里很生气,她的心里也许几天不痛快,有时她也许要为她自己辩护,说她自己很小心,因为原稿上有着错误或是不清楚,所以,她不能负这错误的全部责任。这一来,陈主任的规劝不但失了效,说不定还会惹来一场没趣呢,给双方造成不快。

如果你要人家遵照你的意思去做事情时,得应该用商量的口气。比如人家说:“我要你这样那样的做。”他就不是这么说,而用商量的口气说道:“你看这样做好不好呢?”假使他要他的秘书写一封信,他把大意讲了以后,要再问一下,“你看这样写是不是妥当?”他看了要修改的地方,又说道:“如果这样写,你看怎样?”他虽然站在发号施令的地位,可是他懂得人家是不爱听命令的,所以不用命令的口气。这可不是军队,必须用命令的。

假设在一个盛夏的中午,一群工人正憩息着,一位监工走上去把大家臭骂一顿,说拿了工钱坐着不做工是不对的。工人们怕监工,当然立刻站起来去工作了,可是当监工一走,他们便又停手了,这是肯定无疑的。因为那位监工不了解人们的心理,你用一种强硬的态度,反而使人们产生了一种逆反心理,更要与你作对。如果那位监工上前和颜悦色地说道:“天气真是热了,坐着休息还是不断地流汗,这怎么办呢?朋友,现在这些工作很要紧了,我们忍耐一下赶一赶好吗?我们早点干好了,早点回去洗一个澡休息,怎么样?”如果这样,工人们当然会一声不响地忍着暑热去工作了。

假如你正兴高采烈地跟许多员工畅谈的时候,突然来了一个不速之客,东拉西扯,大谈一些煞风景的话,把融洽欢快的气氛扰乱了,这正如有人把你兜头浇了一盆冷水一样的感觉。这种不知趣的人便是不懂得看场面、观颜察色,是非常莽撞的人。人们在他背后一定骂他一声冒失鬼。所以我们每次接触到一个人物时,必先看看四周的环境,并明白对方近来的生活情形如何,倘若对方正是很得意的时候,你不可在他面前光说不得意的话,俗话说得好:得意人面前,不要说失意话。

夸奖是一种满足对方“肯定欲望”的手段,更是一种让强硬态度软下来的方法。

在现代社会里,以“头衔”为诱导手段处处可见。这诱导包括让权力意识妥协,让态度软化,以达到说服对方的效果。人在一定的位置,如有“头衔”者,往往权力意识比较强。正因为如此,头衔的功效,是针对一个人的荣誉感而产生的、推动“肯定欲望”的诱导术,就好像给挂上一个正当的名分一样,有一家中小企业的柜台服务小姐,服务态度一直很不好。有一天,她的上司对她说:“我想我们公司最好再选一位柜台小姐,因为公司的柜台小姐,就像站在第一线的重要业务员一样。”

自此以后,这个柜台小姐的态度就大大改变了。从前这个小姐总认为柜台工作丝毫没有价值,可上司的话激起了她的干劲。

不管采用什么方法,只要能让对方感受到“我和别人做的工作不大一样”,那么即使工作的内容没有改变,薪水没有增加,也能使他产生干劲。

激起下属的优越感

说服一个人,可以诚恳地询问,可以大方地解释,越是在紧张的气氛中,越不可以采用质问的方法。否则,对方就极有可能对我们怀恨在心,不仅不会让我们舒舒服服地得到胜利,还可能会用“更充足的理由”把我们压倒。

不侵害别人,就是保卫自己,你轻易地进攻别人,假如估计失当,必然惨败,反而碰得头破血流。

人们做错了事,或做了吃亏的事,除了他自动告诉你时,他还会坦白地承认错误,如果是你指出,那么,他必有种种理由为他的错误辩护,你可以在你身旁的朋友或家人当中试试看,无论是极小的疏忽或错误,没有几个人能在一经指正之后,就坦率地、不做解释地承认自己的错误。就是父与子、兄对弟,或雇主对部属,乃至知己朋友,也有互相纠正的义务。所以,绝对不批评别人是不可能的。我们要研究的就是怎样批评。

纠正下属,要具有极大的同情心,这样你不仅不会犯吹毛求疵的毛病,而对于别人所犯的错误也必能加以谅解。你要时常想着,你是设法和他站在一边的,不是敌对的。说话要婉转和蔼,不可用刺激的,或使人听了不舒服的字眼。你真糊涂,这件事完全弄错了!这种说话是无人可以忍受的,说话时先要表示同情对方所犯的错误,使对方减少害怕,同时也减少羞愤之心,然后再把错误用温和的方法指出来。指正的话越少越好,能用一两句就用一两句话,使对方明白就行。并立即转到别的地方,不可啰嗦不绝,使对方陷于窘境,感到无地自容,致生反感,伤害彼此感情。

下属的不妥当部分,固须加以指正,但妥当部分即须加郑重赞扬,使对方感到自己有可取之处,达到其心理平衡,而且对于你的批评也会很乐意接受,这是人的本性所决定。而且,你这样既有赞扬又有批评,使对方感到你是一个公正的人,于是心悦诚服。

改变对方的主张时,最好能设法使自己的意思暗暗移植给他,从而使他得到启发,由他自己去修正,这种修正使他觉得是自己所发现,而不是由别人指点的,因而你的目的达到了改正别人的缺点,而他本人也感到有了发现而高兴。对于那些无可挽救的过失,站在朋友的立场,你应当给予恳切正确的指正,而不是严厉的责问,使对方本来已伤心的心情更伤心,只要使他知过而改便行。纠正对方时,最好用请教式的语气,用命令的口吻则效果不好,比如“你不应该用红色”就不如说“你觉得是否不用红色会好看一点吗”。

你自己有兴趣,是否下属也会发生兴趣呢?有些人喜欢絮絮不休地说他自己从前在学校的情形,说得津津有味,但却不会想到对方是否愿听,因为他既非你的同学,头脑中理所当然不会有你在学校生活学习的印象。最可怕的,无过于把现在风靡全中国的搓麻将的情形告诉别人,凡喜欢打麻将的人,大概都有一个好记忆力,至少是记忆麻将牌的本领。他可以把自己手上的牌,上下两家的出牌次序,以及自己的如何获得辉煌胜利或功亏一篑的情形记得烂熟,一丝不苟地对你背出来,这种记忆力,真是使人惊异的。

向部下询问的时候,以“想请教你一下”的口气可以触发对方的优越感和自尊心。

下面一个例子应该给予我们一定的启发。

一个年轻人在一家肥皂公司担任推销工作,有一天来到一个杂货店的老板面前,以非常激动的口气说道:“非常对不起!但我想我们一定非常有缘。我是新来的业务员,您有何指教?请给我一点建议吧!……把肥皂卖出去是我的责任,您是一个经验丰富的人,请教我应该怎样去做。”

虽然这个老板刚开始时很生气,但当他被这个年轻人激发优越感和自尊心后,就笑嘻嘻地说道:“那我告诉你,你最好卖便宜一点。”然后,他还对这个年轻人滔滔不绝地说着生意经,并且愈谈愈起劲,一直谈了约两小时,到最后,不但他把肥皂推销术传授给了这个年轻人,而且临走时还许诺要购买他推销的肥皂。

当一个人的优越感被触及时,他就会不断地想和对方接近。同样,当上司和部下谈论一件事情时,开头时与其说:“我想和你谈一谈。”不如说:“只有你才可以谈。”这两句话给部下的感觉是完全不同的。上司在前者的话中好像带着压力。会使部下在其内心里筑起一道防御的墙,而以拒绝的态度来回答;反之,后者“只有你才……”的说法,就可以瓦解对方的警戒之心,使他采取积极的态度。

用商量的口气说

领导的职责不仅是让属下服从,而且要知人善任,使他们能够更好地完成指令。

下级对上级领导布置的任务和下达的命令,总是能够比较认真负责地完成的。但是也会发生这种情况:主管领导布置完工作,下级迅速地回答:“我懂了”,领导为此感到很安心。但事实上下级并没有真正开始去做,又令领导感到伤脑筋。

如果你是领导,怎样对付这样的部下?

领导对于部下所说的“我懂了”,应该准确地弄清它的含义,并准备应付的具体措施,通常有几种情况值得领导注意与借鉴。

第一,有些部下回答所说的“我懂了”,应该准确地弄清它的含义,大胆地让他放手展开工作。但平时必须注意观察他的性格,了解他的心理和语言习惯。

第二,有些下级则是漫不经心,不考虑后果,只因为当时领导过问而随便回答。到了真正工作时,才发现力不能及。难以应付而后悔莫及,所以没有着手去做。

对于这种下级,领导必须给予明确的指令和命令,并严格限定期限,在期限之前严加督促,适当给予一些必要的帮助及鼓励,使他能较好地完成工作任务。

第三,有些情况下,下级用抗拒的口吻说:“我懂了”,语气响亮,态度倔强,似乎在驳斥领导的指示方法和内容有问题,因此自己很不服气。甚至平时对领导尊敬、服从的下级也会这样做。

这时领导就应该反省一下自己的命令和指示是否有问题了。自己是否考虑不周,武断地下了指示,部下才如此抗拒?如果是这种情况,部下没有着手去做领导布置的工作,也不能过于责备他了。

领导下命令给部下时,也应该考虑下级的心理,一厢情愿地下命令,容易招致下级的反感和反抗。

比权威和压服更好的是使属下心悦诚服,体谅自己的苦心。

做领导的发布命令不可能事事都如下级的意,使下级非常乐意主动去做,有些命令下级不愿意执行,有些工作下级不愿意去干,这就需要领导有说服能力来劝说下级去干他所不愿意干的工作。

先来谈谈怎样说服下级干所不愿意干的事情。首先让下级感觉到领导让其干这份工作的信赖和诚意,但命令是命令,不能用乞求的口气来求他干,而用坚决的态度,坚定的口气来下达指示。其次,适当地提示下级正确的作法,给予适当的照顾和关心,使下级即使为了报答你的关怀,也要干好这项工作。

同上面所说的相反的情况是,遇到棘手复杂的工作而吩咐下级去干时,以劝服和协商为主。因为职员本来就为自己能否担任这一工作而惴惴不安,如果采用高压手段,下极会更恐慌:“万一干不了或干坏了,领导会怎么处置我呢?还是拒绝算了!”或者职员因为工作妨碍到个人的休息和正常生活而不愿干,领导也不能以权力威胁于他或干脆就放弃了。

如果改变一下方式,用商量的口气要求对方完成某项棘手的任务,部下也许能心甘情愿,将工作做得更好。

用疑问的口气说

当人受到他人强制时,心理上很自然会产生反抗,同样的事,自愿去做和受到强制去做,效果相差很远。而且,被强制去做心中总是很不情愿。

疑问式代替命令式,强制也就不成强制了。例如,要让对方去干一些不喜欢干的工作,就不应说:“你把这件事做下去。”而应该说:“你把这件事做下去,好吗?”这种说法可以使对方不至于反感。

有些家庭中,只要父母稍作指示,子女就赶快动手帮忙,一点厌恶的情绪也没有。只要暗暗观察就会看到,其奥妙在于这些家庭中的父母绝不对子女说:“你去给我洗碗!”而是说:“你帮我洗那些碗,好吗?”即不用命令口气,而用疑问式表达。

单位的发展需要职工把一些不喜欢干的工作做好时,就需要采用这种手法。特别是年轻人当了领导,年长部下去做什么事情,更需要注意把握他的心理,少用命令语气,多用商量口吻和祈使语气,会收到很好的效果。因为这些年老的部下,过去是你的上级,他们已经习惯于你向他们请示汇报,而现在却由你下命令,他们在心理感情上往往无法适应,一下子转不过来,但需要他们干的事情又必须交待他们去干,这就要想出某种起缓冲作用的说服办法,即在向他们下命令时口气要谦虚一点,使其痛快地按你的要求去干。我们可以对比一下两种不同的命令办法:

“李科长,你和小张去上海开订货会议。”

“老李,劳你大驾跑一趟,带小张去上海开订货会议怎么样?”

显然,作为长辈的李科长在听到第一种命令方式时会心里很不舒服,会觉得你年少气盛,颐指气使,如果气量小一点,说不定会称病推托,消极怠工,以发泄不满。可是,他若听了第二种命令方式时则会很舒坦,首先,你对他的称呼是老李,而不是李科长,既比较亲切,又避开了他的比较低的职务;其次,用了“劳驾”两个字,语气比较客气,充满敬意;第三,不是“和小张”一起去上海,而是“带小张”去上海,说明了你没有把他看得和小张一样,给他留下了考虑和否决的余地。虽然他明知自己不可能抗拒,但听起来心里还是非常舒服受用。另外需注意的是,在向长辈下级提出要求时,前面最好加“请”字,如“老李,请您去处理一下这个问题好不好?”“老张,请您明天上午来开一个会。”

再比如,有位男子,在单身时,坚持“大男子主义”,强调男人是一家之主。然而结婚没多久,却成了“太太万岁”的丈夫。

从“大男子主义”到“太太万岁”,完全是因为他太太攻心有方所至。有关孩子的升学、住宅计划等问题,太太都和他商量,而且他也以一家之主的身份来下结论。可是,后来发现所有事情的最后决定权仍在太太那里。

他太太常用的手段是,她每次都以疑问的口气问她先生:“你有什么好办法?”将决定权假装送给对方。

当一家之主受到信赖,自尊心得到维系时,心里就飘飘然,以为决定权在自己掌握中。但是,都是以太太的主张为结论。

他太太高明处就在于巧妙利用人心之盲点,以疑问式代替命令式。

此时,对方自尊心得到满足,心理上产生优越感,心胸变得相当宽大,抓住这一点,再用一个疑问式:“这个方法不好吗?”再固执的对象,也会软化的。他会说:“就这样吧。”

善用信任

每一个人都渴望自己的价值得到社会和他人的肯定,而在各种价值肯定中,领导的赞许和信任,会使部下感到是对自己价值的最好承认和最大鼓励,往往会用拼死效力来回报领导的信任。而做领导的一定要认识人的这一心理特点,善用信任来赢得部下的心。

曾经有一家公司的创业者,是个很高明的上司。他最得意的话就是“不要怕失败”,因为人一怕失败,就会产生“不做不错”的心理,什么都不做。然而,新技术发明,常要经过好多次失败才能完成。此位先生当时是以赤手空拳打天下,所以这句话更显得有一定的分量。

一个常犯些小错误的人,当他独当一面时,对他说:“失败是成功之母”,鼓励他放手去做,不要怕失败,那么,在受重视,被信任的情况下工作,会使其更加奋发,更有责任感。因此,就能减少因疏忽而造成的失败,做出富有创造性的事。

无论哪位负责人都怕部下失败,要成为有领导能力的上司,则看你怎样对待部下的失败。

以蒋子龙的报告文学体小说《燕赵悲歌》改编的电视剧中有这样一个场面:大赵庄要办工业,需要一个精明强干的人带着数千元现款出外跑供销,购买设备。农民企业家武树新选中了张万昆,此人曾在天津一家企业当过副科长,精明能干,业务熟悉,同时,又有门路。故此任非此人担当不可。但张万昆从前曾犯过贪污盗窃的错误,一向被认为是品质恶劣的人。武树新找到张万昆,向他交代了任务,并将一笔巨款交给了他。张万昆半信半疑地问:“你真信得过我?”武树新胸有成竹地回答:“让你去就得相信你。”张万昆被感动得热泪盈眶,当场发誓不完成使命无颜回来。果然,张万昆在外面披肝沥胆,不负众望,为大赵庄的工业发展立下了汗马功劳。后来,张万昆又当了厂长,他让弟弟跑供销,儿子搞财务,有人说他们搞“张家店”,怕他们合伙搞鬼,可武树新对此回答说:“用人不疑,疑人不用,张家店也没关系,上阵父子兵,心齐好办事。”

把一件事交给部下去办,但又对他放心不下,处处提防,这实在是非常愚蠢的。如果你不信任他,那么不如干脆易人,如果非他不可,那么你疑又有何用?聪明的办法还不如用“信任”去换人心。古人云:“士为知己者死”,何为“知己”,知己就是信任,给人信任吧,他会为你赴汤蹈火!

有一个反面的例子也能证明这一点。

美国百老汇名演员汤姆先生曾经演过一个脍炙人口的连续剧《总经理》。这是一部刻画靠薪水生活的喜剧,重点在以轻松活泼的演技表现出职员的心理,得到一般靠薪水生活的人们的共鸣。此剧中,总经理被塑造成一个管理不高明者,他吩咐部下做事,最后总要说句“别失败”,再加上一句“要上心”。正是这两句话经常对部下产生反作用。因为,这两句话是对部下不利的暗示,更容易导致失败。而且部下会产生出“他虽然托付了我,但却不信任我”的想法。而这想法会令人变得消极起来,心想,“反正上司也不信任我”,索性自暴自弃,对任何事漠不关心,也就根本不去为成功而付出努力。

找到共鸣点

培根说:“没有友谊,则世界不过是一片荒野。”这说明每个人都需要友情,需要一个融洽和谐的外部世界。

对一个公司来说,融洽可能更为主要。因为管理实践表明,集体情趣和观念的和谐一致,可以调节集体行动,创造最佳气氛,提高劳动生产率。

而理解,是融洽的基础,融洽的前导。因而,要想获得融洽的环境,必须先学会理解。所谓理解,就是交际双方在某一方面达成共同的认识。理解激起心灵火花,产生善良、容忍,产生信任、动力。

作为一厂之长,你能理解你的员工吗?你能理解他们之所需吗?他能!他,就是一家连续三个月只发百分之六十工资的电子元件厂的新厂长。迎接这位新厂长的,是员工们劈头盖脸的请调报告。

于是,在全厂职工大会上,他发表了就职演说:

“我一上任,就接到劈头盖脸的请调报告。我对大家的心情表示理解。要是我遇到这死不死、活不活的状况,我也会像大家那样做的。我们这个厂子是有三十多年历史的老厂,今天弄成这个样子,怎不叫人寒心呢?

“据我所知,你们中间的不少人,是这个厂的开厂元勋或是他们的子孙,我们老一辈能在一片乱岗上建起一座机械化的工厂,为什么我们今天不能把这个厂建成一个现代化的工厂呢?老一辈能办到的,我们为什么办不到?

“有人说,我来的不是时候,也有人说,我是来给前任领导‘擦屁股’的,事实上我是主动争取来的。因为,我父亲是这个厂的第一代工人,我是这个厂的后裔。先辈是好样的,我们也不能当孬种!

“愿意走的,会后可以到劳资科办理手续,我们决不强留,愿意留下来同我一道共患难的,我感谢你们!”

结果如何?到劳资科的寥寥无几。几年后,这个厂不但扭转了亏损,还开发出十几种新产品,畅销全国20多个省区,有的产品还打入国际市场。是什么东西使工人们改变初衷,斗志昂扬呢?是理解。这个聪明的厂长是靠理解挽留了工人,救治了工厂。

理解,需要找到共鸣点。心理学证实,共同的观点是相互信任、相互理解的基础。共同点使交际双方产生“自己人效应”,因而形成一个团结统一的整体。这位厂长就准确地找到了三个共鸣点。

第一个是对工厂现状的寒心、失望。厂长一下子就透过请调报告多的现象,看到了隐藏其后的这一心理本质。所以他开场就表示理解大家的心情。理解,使他和工人们的心相通了,紧接着,他话锋一转,转到第二个共鸣点:与工厂的感情关系。你们中间的不少人,是这个厂的开厂元勋或是他们的子孙,“而”我父亲是这个厂的第一代工人,我是这个厂的后裔。“我”和大家都与工厂存在“亲缘”关系,我们是自己人。瞧,典型的“自己人效应”。在形成了这两处共鸣的基础上,厂长又一个回锋,用反问和自我表态去激出第三个共鸣点:重新振兴工厂的欲望。这个欲望比较潜在,但厂长通过“为什么我们今天不能把这个厂建成一个现代化的工厂呢?老一辈能办到的,我们为什么办不到呢”这些带有激将色彩的语句,还是暗示并激起了工人们那隐藏在“失望”后面的强烈愿望:先辈是好样的,我们也不能当孬种!

要找到共鸣点,就要善于抓住对方的心理,了解他们的所思所想所需,这样说服,攻无不克。

偶尔装装糊涂

“难得糊涂”是郑板桥的一条处世格言。不过,“糊涂”在郑板桥那里,主要表现为忍让,如他所说:“退一步天地宽,让一招前途广……糊涂而已。”我们这里,是在说服与反说服的意义上来讲“糊涂”的,它不再是消极地忍让,而是一种赢得人心的法术。即在别人有愧于你时,你糊涂些,反而会感动人,从而改变人。

公元200年10月的一天,官渡之战刚刚打完,曹军正在清点战果的时候,一位官员抱着一大捆信件急匆匆地来向曹操汇报,袁绍仓皇逃走,扔下不少东西,其中有一批书信,是京城许都和曹营中的一些人,暗地写给袁绍的。曹操接过信,翻了一下,这些信大都是吹捧袁绍的,有的干脆表示要离开曹营,投奔袁绍。

曹操的亲信得知这些信的内容,都很生气,有的说:“吃里爬外,这还了得!就该把他们抓起来。”

曹操微微一笑,说:“把这信统统烧掉。”

这个命令使在场的人都愣住了:“不查了?”有人轻声地问。

“是的,不查了。”曹操说。不查“内奸”,似乎糊涂,但实质是精明。曹操是很会洞察人心的,照他的看法,在形势未明朗时,一般人都会想到给自己留条后路,以备一旦曹军失败好到袁绍那里干事,但现在其后路已随袁绍的失败而被堵死,那些三心二意者现在也只有一心一意了。而如果把他们写给袁绍的效忠信查清楚装进其“袋子”里,这些人就会永远心存疑虑,担心自己会遭猜疑,甚至到一定的时候就会挨整。曹操把这些信都烧掉,那些暗通袁绍的人才把心里的一块大石头放下,旁人也会觉得曹操的度量大,愿意在他的属下效力。

任何人犯下严重错误时,都会强烈地反省,例如在争夺冠军的各种体育比赛中,运动员在连连失利的情况下,情绪一定十分沮丧。此时,如果教练员当着所有队员责骂他,这位运动员肯定会自惭自愧无地自容。相反的,如果教练以“没关系”安慰他、鼓励他,这位运动员在感激之下,必能不负众望,努力在最后的时刻里赢得胜利。

“人非圣贤,孰能无过”。上述事例向我们揭示了这样一个道理,即在与人交往中,为了能接近对方,进而引导交往的发展方向,在发现对方出现一些失误时,可采取视而不见、难得糊涂的态度,使对方不致过于紧张,以鼓励对方做事的信心和稳定其不安的情绪。因为一般情况下,任何人犯了大错都会自责,如果失误之后受到的不是责备,而是安慰和鼓励,那么,感激之情和由此而产生的将功补过之心自然不在话下,以后即使又犯了别的错误而受到责骂,也不会产生逆反心理,反而会使你赢得一颗耿耿忠心。